در سال 1968 کشور سوئیس به تنهایی 65 درصد از کل صنعت ساعت سازی جهان را به خود اختصاص داده بود. با تولید انبوه ساعت های الکتریکی کوارتز توسط ژاپنی ها، آنها ابتدا همه چیز را انکار کردند، اما در واقع تمام محصولات، اهمیت، شهرت، اعتبار و تمامی ابداعات شان در معرض خطر قرار گرفت و اصول و پایه های صنعتشان دستخوش دگرگونی بزرگی شد. به گونه ای که در طی ده سال، سهم بازار آنها به ده درصد کاهش یافت و ژاپنی ها در این زمان سهم خود را از یک درصد، به سی درصد افزایش دادند. در نتیجه صنعتگران سوئیسی مجبور به اخراج پنجاه هزار نفر از 65000 نفر ساعت ساز خبره خود شدند.
 
پرسش: آیا ساعت سازان سوئیسی افرادی احمق، نادان و یا کله شق بودند؟ آیا فقط سوئیسی ها دچار این اشتباه شده بودند؟ و یا در طول تاریخ بارها و بارها این دگرگونی ها رخ داده بود؟

باید به یاد داشت که این خطاها چگونه رخ می دهند، تا از تکرار آنها خودداری کنیم. واقعیت این است که وقوع یک تغییر پارادایمی، باعث ضربه به صنعت ساعت سازی سوئیس شد.

چهار اصل کلیدی در تغییر پارادایم ها:
در تغییر پارادایم ها، چهار اصل کلیدی وجود دارند که اساس تغییر هر پارادایمی بوده، دانستن آنها کمک می کند که قابلیت کنار آمدن با تغییرات در ما افزایش یابد.
1. پیدایی پارادایم های جدید، پیش از اینکه بخواهیم و یا به آنها نیاز داشته باشیم.
2. کسی که موفق می شود پارادایم شما را تغییر دهد، ممکن است که فرد بیرونی باشد.
3. تلاش در جهت تغییر پارادایم ها فقط برای استفاده از منافع آن نیست.
4. پارادایم های قدیمی شما، نمی گذارند پارادایم های جدید را ببینید.

ویژگی های پیشگامان پارادایم:
1. جرأت: برای رویارویی با فشارهای وارده بر پارادایم جدید جرأت لازم است.
2. قضاوت شهودی: پیشگامان پارادایم براساس حقایق اولیه که در اثر تلاش و تحقیق بدان رسیده اند، در مورد موفقیت پارادایم جدید ایمان دارند.
3. وابستگی به زمان طولانی: آنها می دانند که انتقال پارادایم بین پنج الی ده سال طول خواهد کشید، و این زمان به ظاهر طولانی، ولی دارای منافع زیادی است.

در نتیجه بدون پیشگامان، هیچ چیز تغییر نمی کند و اساساً تحول مفهومی نخواهد داشت. این پیشگامان، در صورت موفقیت،رهبری را نصیب خود خواهند ساخت و سایرین باید تن به پیروی بدهند و حتی در صورت عدم موفقیت نیز، به خاطر آشکار سازی ریسک و خطرهای احتمالی یک تجربه جدید، افراد پیشگام قابل تقدیر و ستایش اند.

نمونه های تاریخی از تجربه های جهانی:
در دهه هشتاد، پیش بینی ها این بود که نظام کمونیست برای همیشه باقی می ماند. قابلیت های ابررسانه ای، چیزی جز کنجکاوی علمی نبود. اینترنت مقوله ای وابسته به کامپیوتر بود و تنها در دانشگاهها وجود داشت.
تصور نادرست شرکت GM که TQM را در ارتباط با خود نمی دانست، شرکت IBM که PC را چیزی در حد یک اسباب بازی می دانست و یا سیرز (بزرگ ترین خرده فروش پیش از پیدایی وال مارت) که از سَم والتون (بنیان گذار بزرگ ترین شرکت دنیا یعنی فروشگاه های زنجیره ای وال مارت امریکا) وحشتی نداشت؛ در تمامی این موارد نادرستی هایی رخ داده که علت آنها نادانی نبوده، بلکه قدرت پارادایم های قدیمی را نشان می دهد که ما را از دیدن پارادایم های جدید محروم می کردند؛ آنها کاملاً در جلو چشمان ما بودند. پارادایم های قدیمی باعث می شوند که مدیران بازاریابی و فروش از ایجاد و توسعه بازار چشم پوشی کرده و مدیران عالی را از بهبود و توسعه مستمر سیاست ها باز دارند. وقتی پارادایم خود را تغییر می دهید، بدون زیاده گویی، دنیا را کاملاً متفاوت می بینید و همان مسائلی که حلّ آنها با پارادایم قدیمی غیرممکن بود، نخستین مسائلی خواهند بود که با پارادایم جدید، حل می شوند.

تغییرهای پارادایمی و نوآوری:
ابتکار، خلاقیت و نوآوری همه و همه واژه هایی هستند که معرف ایجاد حرکتی نو و تحول اساسی در جریان عادی فعالیت هایند، از این رو می توان بیشترین بخش تغییرهای پارادایمی را وابسته به نوآوری های ایجاد شده در عرصه زندگی بشری دانست. اصولاً یکی از پایه های پارادایم نوپیدا را می توان نوآوری، بر مبنای خلاقیت و کشف ایده های جدید دانست.

پرسش:
- آیا راه سریع تری برای شروع بحث پارادایم ها در سازمان شما وجود دارد؟
- امروزه انجام چه موردی غیرممکن است؛ که در صورت اجرا، می توانست سازمان و زندگی شما را به طور کلی و اساسی در جهت بهبود تغییر دهد؟

این پرسش های ساده را در تمام سطوح سازمان، فعالیت و زندگی خود مطرح سازید، خواهید دید که چگونه پاسخ هایی بسیار قدرتمند آن را حمایت خواهند کرد. موضوع مشترک این پرسش ها، سوال در مورد "غیرممکن ها" ست.

دو عبارت کلیدی در این پرسش ها نهفته است:
1. وقتی پرسیده می شود که چه چیز غیر ممکن است، تنها راه یافتن پاسخ، جایی خارج از محدودیت های شماست. این همان جایی است که پارادایم جدید شکل می گیرد.
2. عبارت کلیدی دوم، تغییر اساسی است، نه تغییرات جزئی.

نتیجه:
1. پرسش "غیر ممکن" را در هر سطحی از سازمان خود مطرح سازید و فرصت پاسخگویی را برای تمامی افراد تازه استخدام و قدیمی، به طور مساوی تقسیم کنید. برای یافتن پارادایم های جدید از پاسخ ها شگفت زده خواهید شد.
2. از رد پارادایم های نو دوری کنید. این یک بیماری است؛ بیماری یقین به اینکه تنها یک روش، وجود دارد و آن روش ما یا من است؛ فقط روش ما درست است.
3. در پارادایم انعطاف پذیری ایجاد کنید. پارادایم های خود را به طور پیوسته و هدف مند مورد پرسش و مجادله قرار دهید. چرا که هیچ کس، همه چیز را نمی داند.
4. فضا را برای شکوفایی استعدادها فراهم سازید، از خلاقیت حمایت کنید و همواره به صورت فعال به رهبری صنعت خود بیندیشید، تا دنباله روی و انفعال را.

در پایان به کشور سوئیس برمی گردیم؛ اما نه آن کشوری که دچار بحران در صنعت ساعت سازی خود شده است، بلکه به کشوری که، دو شرکت سواچ و مرسدس بنز برای تولید نخستین خودروی کوچک الکتریکی جهان درحال همکاری هستند. این مهّم نیست که سوئیسی ها ریز ماشین الکتریکی می سازند. نکته ای که مهم است این است که آنها فهمیده اند برای رشد، بقا و موفقیت، باید به خارج از حیطه پارادایم های شان گام بگذارند،حتی اگر هرگز موفق به تولید انبوه آن نشوند، اطلاعات بی شماری را در مورد دنیایی کاملاً متفاوت، کسب خواهند کرد و این موضوع به هر سازمان مشابهی، به خاطر درس گرفتن از اشتباه هایشان، تبریک گفتنی است. به یاد داشته باشیم که: «اکتشاف بزرگ، دیگر یافتن سرزمین های جدید نیست، بلکه دیدن با چشمان جدید است».

نوبسنده: غلامرضا عباسی، وب سایت سازمان مدیریت صنعتی