چکیده
خلاقیت از جمله عواملی است که نقش بسیار مهمی در توسعه و حل مشکلات درون و برون سازمانی دارد. بنابراین سازمان هایی که در فکر بقا در بازار رقابت هستند، به این مفهوم توجه ویژه ای دارند و برای نهادینه کردن تفکر خلاق در سازمان تلاش می کنند. اما همواره موانعی در راه تفکر خلاق وجود دارد که افراد به دلیل ناآگاهی از این موانع و یا بی توجهی به آن در دستیابی به آن ناموفق هستند. ضمنا تنها وجود نداشتن موانع موجب ایجاد تفکر خلاق در سازمان نمی شود؛ بلکه عامل تشویق افراد به کارگیری این تفکر موتور محرکه افراد در حرکت به سوی ایده های خلاق است. این مقاله در پی آن است که این موانع را شناسایی و راههای غلبه بر آنها را ارائه کند.

مقدمه
همه انسان ها از استعداد نوآوری و خلاقیت برخوردارند؛ بنابراین نباید آن را فقط در انحصار افراد خاصی فرض کرد. در واقع، جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور خلاقیت مهم تر از وجود استعداد خلاقیت است، زیرا در صورت آزادسازی ذهن از پیش فرض ها و الگوهای زنجیره ای، در مدت کوتاهی می توان قدرت خلاقیت و به کارگیری فکرهای نو را به نحو چشمگیری افزایش داد. در راه ظهور خلاقیت موانع متعددی وجود دارد. افزایش توان خلاقیت و نوآوری، در گرو رفع این موانع است.

غلبه بر موانع ذهنی تفکر خلاق:

1- فرضیات نادرست
نحوه نگرش ما نسبت به خلاقیت تأثیر به سزایی بر میزان خلاقیت ما در آینده و روش انتخابی ما برای تشویق دیگران برای بروز خلاقیت خود خواهد داشت. طبق آمار، دانش آموزان و دانشجویان سال اول بیش ترین خلاقیت را دارند، زیرا هنوز موانع تفکر خلاق به آنها آموزش داده نشده است. در اغلب موارد ما بیان سلیس و یا حضور ذهن را نشانه فکر قوی می دانیم، چنین فرضیات نادرستی مانع تفکر خلاقانه ما می شود. (رجوع به دوره تفکر ادوارد بونو، چاپ 1986). در همین رابطه راجیش ستی (استاد مدرسه بازرگانی کلارسون)، دانیل اسمیت (استاد مدرسه بازرگانی کلی) و وان پارک (استاد مدرسه بازرگانی مارشال) در مقاله ای بیان می دارند که: «تحقیقات ما نشان می دهد که مدیران باید بعضی از فرضیات پذیرفته شده در زمینه راه های خلق یک تیم را فراموش کنند و شاید هم آماده قبول مخاطرات بیشتری شوند. به عنوان مثال، اکثر مدیران بر این باورند که تنوع تیم فرا وظیفه ای، دسترسی به دیدگاه ها و عقاید مختلف، تفکر خلاق را امکان پذیر می سازد. اما نتایج تحقیقات ما نشان می دهد که صرف انتخاب اعضای گروه از بخش های عملیاتی مختلف موجب بهبود نوآوری گروه نمی شود».

در واقع، ما در تحقیقات خود تفاوت چندانی در نوآوری گروه های دارای دو زمینه عملکردی و گروه های با 11 زمینه عملکردی مشاهده نکردیم. هر چند با افزایش تنوع زمینه های کاری، ایده های بیشتری عرضه می شود، ولی قدرت حل مسئله تیم به همان نسبت تحلیل می رود. انباشتگی اطلاعات می تواند در فرایند حل مسئله ایجاد اختلال کند و امکان دسترسی به ایده ها و دیدگاه های بیشتررا از بین ببرد. عامل دیگر اینکه تنوع شدیدی نسبت به زمینه های کاری خود دارند و این مسئله توانایی آنها را در هویت یابی با تیم جدید به مخاطره می اندازد.

برخورداری از هویت فوق العاده (حس تعلق به گروه و نقش داشتن در موفقیت آن) اعضای گروه را به یافتن ارتباطات بدیع میان دیدگاه های مختلف تشویق می کند و این خمیر مایه نوآوری است. در زمینه فرضیات نادرست، ریچارد فلوریدا (استاد دانشگاه کارنگمینتون)، رابرت کاشینگ (استاد دانشگاه تگزاس) و گری گیتس(دستیار تحقیق مؤسسه تحقیقات شهری واشنگتن) نکته جالبی را بیان می دارند: «وقتی افراد به جوامعی تعلق داشته باشند که از سطح بالایی از سرمایه اجتماعی برخوردار هستند، تمایل زیادی به کار با یکدیگر دارند و ریسک پذیرترند و در نتیجه، سرمایه اجتماعی غنی، عامل محرک نوآوری است». اما مطالعات درباره نوآوری در آمریکا خلاف این را نشان می دهد. ما دریافتیم که مناطقی با سطح پایین نوآوری دارای سطح بالایی از سرمایه اجتماعی هستند. بر عکس، مناطقی که در نوآوری بهتر بودند، امتیازی کمتر از متوسط از لحاظ سرمایه اجتماعی داشتند. روابط می تواند آنقدر قوی باشد که آن جامعه از خودراضی شود و از اطلاعات و چالش های بیرونی بی خبر بماند. روابط قوی همچنین می تواند باعث رشد نوعی همسانی شود که نوآوری را به تحلیل می برد. از طرف دیگر، پیوندهای ضعیف سطحی، پایه ای از تشریک اطلاعات را مجاز می سازد و در ضمن، اجازه می دهد که تازه واردان با نظریات متفاوت بسرعت در شبکه اجتماعی پذیرفته شوند. بنابراین، می شود امیدوار بود گروه های اجتماعی با پیوندهای ضعیف مشوق افکار نوآورانه باشند. دستاورد این یافته آن است که شرکت ها می توانند از آن برای مکان یابی محل استقرار عملیات خود کمک گیرند.

اندیشمندان معتقدند که اگر از زیر سوال بردن سنت ها یا معیارهای دگرساخته بترسیم مطمئنا فرصت های تفکر خلاقانه را از دست خواهیم داد.

2- عادات

اینکه یافتن گزینه ها متفاوت برای بسیاری افراد کار مشکلی است، ناشی از آموزش های ما در دوران اولیه تحصیل در مدرسه است:

الف- صرفا یک پاسخ صحیح وجود دارد:
بنابراین پس از رسیدن به اولین پاسخ کار را متوقف نکنید. بررسی کنید تا پاسخ های دیگری را نیز بنا بر موقعیت و شرایط پیدا کنید.

ب - نگاه به مسئله به صورت مجزا:
این مسئله به خصوص در مورد افراد متخصص صدق می کند. آنها طبیعتا در حوزه کاری خود به صورت باریک بینانه متمرکز می شوند. آنها فراموش می کنند که ورای مسائل روزمره به افق های جدید بنگرند. بنابراین افرادی که از رویکردی چند رشته ای (دیدگاهی وسیع تر) بهره می برند، از نظر سازمانی افرادی با ارزش محسوب می شوند. ما باید همه جانبه نگر و آینده نگر شویم.

ج- تبعیت از قواعد:
بیش از ایجاد باورهای نوین ضروری است که موانع موجود را زیر سؤال ببریم . به ویژه مدیران و کارفرمایان لازم است که این عادت را در خود ایجاد کنند. اگر از زیر سؤال بردن سنت ها یا معیارهای اختیاری بترسیم، مطمئنا فرصت های تفکر خلاقانه را از دست خواهیم داد.

در اینجا لازم است که قدری تأمل کنیم و فرضیه نادرست «تفکر خلاق و شکستن قوانین به شما اجازه می دهد با بی نظمی عمل کنید»، را پاک کنید. بله خلاقیت فعالیتی سازمان نیافته است و گاهی لازم است که در حین بازی با ایده ها، «قوانین» را زیر پا بگذاریم. لیکن خلاقیت زمانی بهتر شکوفا می شود که حدود و هدفی موجود باشد. به همین دلیل در حل مسائل به صورت خلاقانه مراحلی وجود دارد. دقیقا به همین دلیل ما آداب دانی و رفتار مناسب را در زمان معاشرت با دیگر افراد به جا می آوریم. احترام گذاشتن به دیگران و ملاحظه کاری بخش مهمی از محیط خلاقانه را تشکیل می دهد. بنابراین ما باید این قدرت تشخیص را داشته باشیم که کدام قوانین در تفکر ربع «B» باید تعلیق شود تا تفکر ربع «D» شکوفا شود و کدامیک قوانین به بهبود خلاقیت کمک می کند.

3- نگرش و انگیزه ها

الف- تفکر منفی:
منفی گرایی، انتقاد و بهانه جویی، تمسخر و تحقیر موانع ذهنی ای هستند که آثار تخریبی مضاعفی دارند. این موانع نه تنها مانع ذهنی فردگرا هستند بلکه بر روی افرادی که با منفی گرا تماس دارند تأثیر می گذارند. تفکر منفی دیگری که خود مانع خلاقیت است بیم از به سرقت رفتن افکار و ابداعات در هنگام مطرح کردن و به مشارکت گذاشتن آنها با دیگران است. اما بعضی از شرکت های آینده نگر، گروه های کاری تشکیل داده اند که بر همکاری تأکید می کنند. هدف اصلی این گروه ها، مبادله اطلاعات است.

ب- پرهیز از خطر و یا ترس از شکست:
خطرپذیر نبودن زمانی خود را بروز می دهد که ما بیش از حد قانون گرا، ایراد گیر ، وسواسی و یا نگران باشیم. شرکت های ژاپنی که خیلی زیاد دغدغه کیفیت دارند، به جای اینکه نقص را از دیده ها پنهان کنند، از ظهور خطا در خط تولید استقبال می کنند. شرکت تری ام (3M) خلاقیت را در کارکنانش تشویق می کند و پژوهشگران آن مجاز هستند که 15 درصد وقت خود را صرف بررسی ایده های خلاقانه و پژوهش های مورد علاقه خود بکنند. برای اینکه ایده ای خلاقانه تحقق پیدا کند، نیاز به پایداری وجود دارد؛ ممکن است زمانی که خواهیم ایده ای را از رؤیای اولیه آن به بازار برسانیم، مجبور شویم، شکست های اولیه را در چندین مرحله تجربه کنیم. ماتسن (مدیر مرکز لئونارد- دانشگاه پنسیلوانیا) دریافت، دانشجویانی که در ابتدای پروژه اشتباهات بیشتری مرتکب می شوند، سرانجام موفق ترین دانشجویان خواهند بود.

ریچارد فارسون یکی از موسسان و رئیس انستیتو علوم رفتاری در کالیفرنیا معتقد است که مدیران می دانند که شکست بخشی جدایی ناپذیر نوآوری است. تا وقتی افراد شکست را نقطه مقابل موفقیت می دانند و نه مکملی برای آن، هرگز قادر نخواهند بود خطراتی را که لازمه نوآوری است، بپذیرند. به فراسوی شکست بنگرید. البته شکست داریم تا شکست. بعضی شکست ها کشنده هستند، مانند تولید و بازاریابی یک لاستیک نامرغوب. هیچ زمانی مدیریت نمی تواند در مورد مقوله های بهداشتی و ایمنی بی تفاوت باشد. اما تشویق شکست به مفهوم کنار گذاشتن نظارت، کنترل کیفیت یا احترام به اقدامات درست نیست، بلکه کاملا بر خلاف این است. مدیریت کردن برای شکست نیازمند آن است که مدیران بیشتر درگیر کار شوند و نه کمتر.

اگرچه اشتباهات به هنگام دست زدن به اقدامات نوآورانه اجتناب ناپذیر، اما مدیریت نمی تواند مسئولیت ارزیابی شکست ها را بر عهده فرد دیگری بگذارد. رهبران پذیرای شکست، اشتباهات موجه را تشخیص می دهند و به آنها به عنوان نتیجه نهایی می نگرند که باید مورد آزمون قرار گیرد، درک شود و تصمیمات آینده بر پایه آن اتخاذ شود. ایجاد تمایز بین شکست های موجه و شکست های غیر موجه، دو مزیت عمده را دربردارد. اول اینکه ابزاری در اختیار مدیران قرارمی دهد تا محیطی به دور از تنبیه برای ارتکاب به اشتباهات ایجاد کنند و در عین حال به آنها اجازه می دهد تا پروژه های دقیقا طراحی شده را دنبال کنند که اگر با شکست روبه رو شوند، اشتباهات سازنده ای را به بار خواهد آورد. دوم، آوردن این امکان برای مدیران است تا بدون داوری، آن نوع اشتباهات سازنده ای را بپرورند که مبنایی برای «یادگیری برای یادگیری» است. با آشکار ساختن آنچه که به کار نمی آید، شکستی که از یک پروژه دقیقا طراحی و اجرا شده، سرچشمه می گیرد، بصیرتی نسبت به آنچه که مؤثر و موفق خواهد بود ایجاد می کند. بهترین مربیان موفقیت و شکست را در بلندمدت به دست می آورند. رهبران پذیرای شکست در همه زمینه ها یکسان عمل می کنند و به جای دنبال کردن موفقیت، برافزایش سرمایه فکری سازمان خود (تجربه، دانش و خلاقیت نیروی کار) متمرکز می شوند. چگونه؟ از طریق درگیر کردن خود. این مدیران علاقه ملموسی به پروژه های کارکنان خود نشان می دهند. رهبرانی که راه گشا بودند، به جهت صمیمیت با کارکنان و شرکت در بحث های پرشور و حال در مورد پروژه ها و نه به خاطر حدس زدن یا انتقاد کردن شهرت داشتند. در حالی که ایده تشویق اشتباهات ممکن است، برای بسیاری از مدیران ناآشنا (یا حداقل کمی نگران کننده) به نظر آید، اما مدافعان و حامیان سرشناسی نیز دارد. زمانی که جک ولش رئیس جنرال الکتریک بود، گفت: «ما به شکست پاداش می دهیم» و توضیح داد که انجام غیر از این فقط مانع شجاعت می شود. به نظر کترینگ که بعد از توماس ادیسون به عنوان به عنوان صاحب نامترین مخترع پیشگام امریکایی شناخته می شود، شکست خوردن یک رسوایی نیست و باید هر شکستی را تحلیل کرد و علل آن را یافت. باید آموخت که چگونه هوشمندانه شکست خورد. شکست خوردن یکی از بزرگ ترین هنرهای جهان است. ولش و کترینگ می دانستند که به وجود آوردن محیطی که پذیرای خطر کردن باشد، نیازمند این است که بصراحت نشان داده شود که لغزش هایی که در مسیر نوآوری رخ می دهد، قابل بخشش هستند. پذیرش اشتباهات نشانه ضعف یک رهبر نیست، بلکه اعتماد به نفس او را نشان می دهد. این امر به ایجاد پیوندهای نزدیکتر با کارکنان و همکاران کمک می کند. زمانی که اشتباه فاحشی پذیرفته می شود، همدلی حاصل می آید.

ج- گریز از ابهام
دانش آموزان دبیرستانی و دانشجویان اغلب از ابهام ناراحت می شوند. اگر تکلیف شب طولانی داشته باشند، در صورتی که دستورالعمل و اطلاعات مشروح و ویژه ارائه شود، اصلا ناراحت نمی شوند. آنها دوست ندارند برای حل مسائل مجبور باشند چیزهایی را حدس بزنند و یا خودشان اطلاعات را استخراج کنند. بنابراین عجله نداشته باشید که بسیار به سرعت یک موقعیت مبهم را رفع کنید. از زوایای مختلف به موقعیت بنگرید، سؤال های بیشتری بپرسید و به خصوص به ذهن ناخودآگاه خود مهلت دهید تا درباره آن ابهام بیندیشد.

نتیجه گیری
ما در این مقاله به دنبال آن بودیم که موانع تفکر خلاق را در سازمان ها نشان دهیم تا سازمان ها بدین وسیله در پی از میان برداشتن این موانع و حتی فراتراز این در پی تشویق آن بر آیند و در نهایت در مسیری حرکت کنند که اثربخشی و کارایی سازمان افزایش پیدا کند و در نتیجه سازمان به سمت بقای بیشتر در بازار و پیشتاز بودن در آن حرکت کنند.

منابع
1- علی رضاییان، مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، چاپ دهم، 1386
2- لامسدین مونیکا و ادوارد، تفکر خلاق و حل خلاقانه مسئله، ترجمه: حائری زاده خیریه، محمد حسین لیلی، نشر نی، چاپ اول، 1381
3- ستی راجیش، اسمیت دانیل، پارک وان، چگونه خلاقیت تیمی را از بین ببریم؟، ترجمه: پاشازاده عاطفه، گزیده مدیریت شماره 22، 1381
4- فلوریدا ریچارد، رابرت کاشینگ، گری گیتس ، وقتی سرمایه اجتماعی نوآوری را سرکوب می کند؟ ، ترجمه: چلبی راحله، گزیده مدیریت شماره 22 ، 1381
5- فارسون ریچارد، رالف کیز، رهبر پذیرای شکست، ترجمه: شریفیان ثانی، گزیده مدیریت 22، 1381
6- کاملیا احتشامی اکبری، تشویق نوآوری، گزیده مدیریت شماره 22، 1381

نویسندگان:
* امیر کرمی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات دانشگاه تهران
** سیدرضا جوادین: دانشیار دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
به نقل از: http://adavoudi.blogfa.com/post-157.aspx