تمرکز بر روی جنبه های انسانی در خدمات به مشتری باعث می شود این فرآیند به لحاظ روان شناسی قابل درک و به لحاظ اقتصادی مطمئن و با ثبات شود و نیز تسری آن به مقیاس های بزرگ آسان تر شود.

خدمات ضعیف نه تنها برای مشتریان ناخوشایند است، بلکه برای مدیران ارشد نیز مشکل ساز است. تعادل برقرار کردن بین هزینه خدمات و تجربه مشتری دشوار است. حتی اطمینان یافتن از اینکه کارکنان خط مستقیم بتوانند ارائه خدمات را به طور موثر و پیوسته انجام دهند، دشوارتر است. در این مسیر، بسیاری از شرکت ها نسبت به تفکرات و احساسات مشتریان غفلت می ورزند. برای مثال آنها اصول شناخته شده علوم رفتاری را هنگام ارائه خدمات نادیده می گیرند، بنابراین به طور ناآگاهانه زمینه نارضایتی مشتریان را فراهم می آورند.

در عین حال، در سال های اخیر چشم انداز خدمات به مشتری در حال تغییر است؛ زیرا با وجود رسانه های اجتماعی و تکنولوژی های جدید مانند تلفن های همراه، دسترسی به اطلاعات تعاملات مشتری برای شرکت ها فراهم شده است. تکنولوژی ها به نوبه خود ماهیت تعاملات را تغییر می دهند، برای مثال، آنها می توانند سرعت و تأثیر شکایات مشتری را افزایش دهند.

سه پرسش
با توجه به این پیش زمینه، برخی از سازمان ها گام های مثبتی را در طراحی و ارائه خدمات برداشته اند. این شرکت ها با تمرکز بیشتر بر روی جنبه انسانی در ارائه خدمات به مشتری، توانسته اند تا 10 درصد هزینه ها یا حتی بیشتر از آن را کاهش دهند و در مقابل میزان رضایت مشتریان را تا 30 درصد افزایش دهند. در این مقاله، ما به بررسی سه شرکتی می پردازیم که در این مسیر گام نهادند: شرکت ارائه دهنده خدمات اینترنتی و تلویزیون کابلی، شرکت تکنولوژی ارائه کننده خدمات به کسب و کارهای کوچک و یک شرکت کرایه اتومبیل. ما با کمک تجربیات این سه شرکت، سه پرسش کلیدی را مطرح کردیم که مدیران باید قبل از ارائه خدمات جدید از خود بپرسند. به طور کلی، این سوالات می تواند به ایجاد گفت وگوهای سازنده میان اعضای هیات مدیره کمک کند و شانس ارائه خدمات مؤثر و کارآمد را بالا ببرد.

1) خدمات ما چقدر انسانی است؟
کیفیت تعاملات خدمات شرکت در تجربه مثبت با مشتریان اهمیت پیدا می کند. با این حال، تعداد کمی ازشرکت ها بر روی چگونگی شکل گرفتن نظرات مشتریان متمرکز می شوند. بنابراین با به کارگیری اصول شناخته شده روان شناسی و علوم رفتاری در طراحی خدمات و تلاش بیشتر برای درک علاقه مندی ها و سلایق مشتریان، شرکت ها می توانند به بهبود تجربه مشتریان با هزینه کم و سرعت بالا کمک کنند.

شرکت ارائه دهنده خدمات تلویزیون کابلی را در نظر بگیرید که به خاطر ارائه خدمات بد به مشتریان، شهرت پیدا کرده بود. آنها توانستند با استفاده از علوم رفتاری خدمات خود را بهبود بخشند و تصویر ذهنی بد مشتریان نسبت به این شرکت را تغییر دهند. این شرکت به بررسی مهم ترین تعاملات مشتریانش، یعنی تماس های تلفنی آنها پرداخت و به سرعت چندین نقطه ضعف را پیدا کرد. برای مثال، پاسخ تماس های تلفنی آنها، عموما شامل راهنمایی ها و دستورالعمل های ناخوشایند از سوی کارکنان بود، لذا مشتریان احساس می کردند وقت خود را تلف کرده اند.

این شرکت سیستم پاسخگویی به تماس ها را مجددا طراحی کرد. ابتدا تأیید اعتبار انجام می شد و کارکنان به مشتریان کمک می کردند تا حساب های خود را بررسی و تنظیم کنند. این رویکرد جدید سکوت های آزار دهنده و نیز ناراحتی های ناشی از تلف کردن وقت پشت تلفن را از بین می برد.

همچنین این رویکرد با افزودن انتخاب های ساده در مکالمات، به مشتریان احساس کنترل بیشتری را می داد. برای مثال، «چطور می خواهید صورتحساب خود را تنظیم کنید؟» یا «دوست دارید نصب تجهیزات چگونه صورت بگیرد؟»، با چارچوب بندی مجدد دستورالعمل ها و راهنمایی ها و افزودن گزینه های جدید، این شرکت متوجه شد که مصرف کنندگان تعاملات انجام شده را مثبت تر ارزیابی کردند.

علوم رفتاری نشان می دهد که مشتریان تغییرات غیره منتظره را دوست ندارند و بیشتر اینگونه راضی می شوند که عادت های همیشگی خود را داشته باشند. یک گروه فروش با مدل تجاری «شرکت به شرکت» (B2B) در یک شرکت فناوری به هنگام طراحی مجدد فرآیندهای فروش خود برای مشتریانی مشتمل بر کسب وکارهای کوچک، این گرایش را مورد توجه قرار دادند. این شرکت با تخصیص «سرویس ویژه» برای هر مشتری، شیوه قدیمی فروش رعدآسا (blitz approach) خود را تغییر داد. این نقطه تماس پایدار، رضایت مشتری را ارتقا داد و زمان نمایندگی ها را برای فروش اضافی آزاد کرد.

در نهایت، شرکت ها می توانند با تفکر بیشتر در مورد احساسات و عقاید مشتریان، نقاط ضعف خدمات خود را به نقاط قوت تبدیل کنند و حتی به ارائه خدمات جدید بپردازند. برای مثال، شرکت کرایه اتومبیل متوجه شد که مشتریان بخش ارزشی (value-segment customers) بیشتر از مشتریان ویژه و دائمی در مورد پیدا کردن اتومبیل های تعیین شده در پارکینگ های شلوغ مشکل داشتند. دلیلش این بود که مشتریان بخش ارزشی به ندرت سفر می کردند و با روند کرایه اتومبیل کمتر از مشتریان دائمی آشنا بودند. این مشاهدات باعث شد که این شرکت به معرفی یک امکان جدید و موفق با عنوان «انتخاب هر ماشین مجاز است» روی آورد.

2. خدمات ما تا چه حد اقتصادی است؟
خدمت ارائه شده از سوی شرکت کرایه اتومبیل بر پایه منطق اقتصادی استوار بود. امکان «انتخاب هر گونه اتومبیل» نه تنها از سیستم قدیمی کارآمدتر بود، بلکه موقعیت های درآمدی با ارزشی را ایجاد کرد: اتومبیل های ارزان قیمت و اتومبیل های لوکس در کنار هم پارک شده بودند، به طوری که مسافران بخش ارزشی اغلب وسوسه می شدند در خوروهای های بزرگ تر و گران تر به تفریح و خوشگذرانی بپردازند. بسیاری از مدیران زمانی که تأثیرات اقتصادی خدمات به مشتری را کاملا در نظر نمی گیرند، چنین موقعیت هایی را از دست می دهند. البته درعمل، تعادل برقرار کردن میان سطوح خدماتی، درآمدها و هزینه ها پیچیده است. تسلط پیدا کردن بر این چالش نیازمند یک دیدگاه اقتصادی یکپارچه در گستره نقاط تماس با مشتری است. اغلب ابزاری مانند آنالیز نقطه سر به سر، که می تواند به تعیین حساسیت واقعی مشتریان نسبت به تغییر خدمات کمک کند، نقطه شروع خوبی است.

گروه فروش شرکت تکنولوژی نیز متوجه شد که ایجاد گستره وسیعی در سطوح خدمات قابل قبول است چرا که توانسته است میزان تماس های مشتریان را به میزان سابق بازگرداند. البته مدیران می دانستند که تماس ها در مورد صحت سفارش ها نیازمند پاسخ های فوری بود اما تشخیص نداده بودند که مشتریان تجاری شرکت تمایل داشتند تا یک هفته برای پاسخ به سایر انواع درخواست ها منتظر بمانند. کنترل کردن نقاط سر به سر متفاوت در خدمات مشتری، این امکان را می داد که خدمات موثرتر عمل کنند.

مدیران شرکت ارائه دهنده خدمات تلویزیون کابلی، زمانی که بر روی سیستم برنامه ریزی ناکارآمد برای اتصالات خانگی متمرکز بودند، آنالیزهای مشابهی را انجام دادند. این شرکت زمان مقرر برای ارائه سرویس به خانه ها را از چهار ساعت به یک ساعت کاهش داد. اما بعد از بررسی حساسیت های مشتریان، این شرکت متوجه شد که طول مدت ارائه سرویس، کمتر از مسائل دیگر برای آنها اهمیت داشت. به علاوه، بهترین مدت زمان ارائه سرویس برای کارآمدی و رضایت مشتری ظرف 2 ساعت بود.

3. آیا خدمات ما در مقیاس بالا نیز قابل اجرا هستند؟
زمانی که خدماتی را در کنار هم می گذاریم که به لحاظ اقتصادی جذاب هستند و مبتنی بر درک خوبی از انگیزه مشتریان هستند، شرکت ها باید به کارمندان ارائه دهنده این خدمات توجه کافی داشته باشند. شرکت هایی که فرآیند خدمات را به گونه ای طراحی می کنند که نیروی کار آنها بتواند به آسانی آن را درک و اجرا کند، مزایای زیادی را به دست می آورند. برای مثال، مدیران مرکز تماس ها در شرکت ارائه کننده خدمات اینترنت و تلویزیون کابلی با نمایندگی های فروش همکاری کردند تا آنها را برای عملکرد موثر در مورد مشکلات مشتریان و تعمیر کانال ها و صورت حساب آماده کنند. این رویکرد سنجیده تر در مورد تماس ها به بهبود کیفیت آموزش کمک کرد و موجب بهبود نتایج خدمات و بازده عملکردی تماس ها شد.

به طور مشابه، واحد فروش شرکت تکنولوژی متوجه شماری از موقعیت هایی شد که کارمندان پاسخگو به تلفن ها هر روز با آن مواجه می شدند. این شرکت لیست ساده ای از طرز عملکرد و شیوه هایی را تهیه کرد که به استاندارد کردن عملکرد پاسخگویان به تلفن کمک کرد. این رویکرد جدید ثبات و پایداری خدمات را ارتقا داد و ایجاد تغییرات را در سراسر شرکت بسیار آسان تر کرد.

همان طور که این مثال ها نشان می دهند، برای مقیاس پذیری خدمات به چیزی بیشتر از فرآیندهای استانداردسازی نیاز داریم: شرکت ها باید اطمینان یابند که کارمندانشان قابلیت های سازمانی لازم را برای انجام وظایف مربوطه دارا هستند. در واقع، هر گونه شکاف مهارتی بایستی به عنوان زنگ خطر در میان مجموعه مدیران ارشد به صدا دربیاید، حتی اگر ارائه خدمات جدید به لحاظ اقتصادی و روان شناسی معقول به نظر برسد.

پانوشت:
1- Business-to-business مبادلات تجاری میان دو کسب وکار تجاری را نشان می دهد. نمونه هایی از این مبادلات را می توان میان تامین کننده و تولید کننده، یا کلی فروش و خرده فروش مشاهده کرد. از جمله اصطلاحات دیگر در این حوزه عبارتند از: business-to-customer و business-to-government
2- شیوه ای از فروش که وجه مشخصه آن فعالیت های فشرده، سریع و متمرکز تبلیغاتی و بازاریابی است. هدف آن نشان دادن یک کسب وکار کوچک یا نمایش محصول یک کسب وکار کوچک در مدت زمانی کوتاه به عده زیادی از افراد است. ابزار مورد استفاده در این تبلیغات معمولا رسانه های جمعی از جمله تلویزیون است.
3- value segmentation مشتریان را بر اساس ارزشی که برای شرکت دارند تقسیم بندی می کند. این ارزش براساس هزینه ای که مشتری می پردازد و همچنین سودآوری که برای شرکت در پی دارد، تعیین می شود.

مقاله به زبان اصلی:
http://www.mckinsey.com/insights/operations/the_human_factor_in_service_design 
ترجمه زهره همتیان:
http://www.donya-e-eqtesad.com/news/444280