این متن برگرفته از سخنرانی سهراب وثوقی در مورد شناخت فضای نوآوری و بررسی مشکلات شرکت های بزرگ در زمینه نوآوری است. چنانچه در وب سایت زیبادیزاین مطرح شده است، وی در این سخنرانی توضیح می دهد که چرا شرکت هایی نظیر موتورولا علیرغم توجه به نوآوری، به دلیل اشتباه در انتخاب روش نوآوری، دچار مشکل می شوند:

من می خواهم صحبتم را با شما، با گفتن یک داستان کوتاه شروع کنم. 

این داستان در مورد کمپانی است که احتمالاً یکی از خلاق ترین کمپانی ها در جهان و در واقع یکی از کمپانی هایی است که صنعتی را خلق کرده که زندگی و فرهنگ ما را برای همیشه عوض کرده است. همچنین در مورد کمپانی است که اکنون به مرگ خودش نزدیک شده و در حال دست و پا زدن برای این است که بتواند خودش را نجات دهد. این داستان موتورولاست که در سال 1983 اولین گوشی تلفن همراه را اختراع کرد. این گوشی بزرگ و راحت بود، اما عملکردها و قابلیت های به کارگیری محدودی داشت، خیلی گران بود (3500 دلار) و فقط قشر خاصی که شامل مخترعین و مبتکرینی که توان برآمدن از پس پرداخت قیمت آن را داشتند می توانستند از آن استفاده کنند. اما این پروژه در آنجا متوقف نشد و اختراع کردن را همچنان ادامه و محصولات مفیدی را به بازار ارائه دادند.

یکی از محصولاتی که در سال 1990 ارائه دادند، گوشی تلفن مایکروتک بود که اولین نمونه ای بود که ساختار امروزی تلفن های همراه را داشت که می توانست در جیب جای بگیرد. آن یک محصول مهندسی خوب بود که کاربردهای بسیار زیادی داشت. این محصول باعث شد موتورولا در بازار مطرح شود و به لحاظ فروش و محبوبیت جایگاه ویژه ای به دست آورد.

همچنین در سال 2004 آن ها محصول دیگری را ارائه کردند که در نوع خود اولین بود. آن باریک ترین گوشی در بازار بود که بدنه ی آن تماماً از فلز بود و یک شگفتی فنّاورانه در روزهای خودش به حساب می آمد به طوری که در طی سه سال، سی میلیون از آن به فروش رفت. این رقم در مقایسه با آن زمان رقم بسیار بزرگی به حساب می آمد، هرچند که به نسبت استانداردهای این زمان نیز رقم زیادی است.

و بعد از آن، هیچ....

آن ها محصولات خلاقانه و مهندسی شده ی دیگری نیز تولید کردند، اما دیگر هیچ کدام به این محبوبیت دست پیدا نکردند. محصولات آن ها در سایه ی محصولات دیگر قرار گرفتند و دوباره شروع کردند به نزاع برای تصاحب بازار.

درنهایت موتورولا به وسیله گوگل خریداری شد و حتی حقوق معنوی آن نیز به گوگل تعلق گرفت. نکته ی قابل توجه این است که این اتفاق امروزه امر غیرمرسومی نیست و بسیاری از کمپانی های شکست خورده توسط کمپانی های بزرگ تر خریداری می شوند و این فقط درزمینه ی دنیای فنّاورانه و دیجیتال نیست و حیطه های دیگری را نیز دربرمی گیرد. بااین وجود همه ی آن ها هنوز در زمینه ی اختراعات و ابتکارت و خلق محصولات مهندسی جدید فعالیت می کنند.

ولی چه اتفاقی می افتد؟ چیزی که ما در طول سال ها همکاری طراحی و نوآوری شاهد آن بوده ایم ساختار و الگویی است که در ساختار بیشتر شرکت ها وجود دارد ولی خود آن ها قادر به درک آن ها نیستند. زمانی که از یک ناحیه ی الگویی - ذهنی به لحاظ نوآوری به یک ناحیه دیگر منتقل می شوند که ذهنیتی از آن ندارند، می دانند که باید چه کار کنند اما نمی دانند که چطور باید این کار را انجام دهند و در واقع اگر پارادایم های ذهنی شان را تغییر ندهند نه تنها با کاهش سود مواجه می شوند، بلکه احتمال شکست و از بین رفتن کمپانی نیز وجود دارد.

ما سه بخش را به عنوان نواحی متمایز ابتکار در کمپانی ها تعریف می کنیم:
1 - نوآوری های فنّاوری
2 - نوآوری های محصول
3- نوآوری های تجربه

نوآوری های فنّاوری:
مبتکرین فنّاوری تمرکزشان بر روی علم و دانش است و ظرفیت های آن ها روی تحقیق و توسعه متمرکز است که منجر به اکتشاف می شود. همواره به دنبال چیزهای جدید، ظرفیت های جدید و روش های جدید می گردند. این فقط دنیای آن هاست و به راحتی می توانند پارامترهای آن را اندازه گیری کنند و به دنبال این هستند که چه تعداد الگو وجود دارد و آیا این الگوها قابل انجام و یا پیاده سازی هستند یا نه. مثال هایی از این کمپانی ها گوگل، اینتل، تگزاس اینسترومنت و شرکت های پیشرو در فن آوری هستند.

نوآوری های محصول:
مبتکرین محصول تمرکزشان بر روی عملکرد است. این که آن محصول چگونه کار می کند، چه ویژگی هایی دارد و مهندسی، تولید و مدیریت منابع به چه صورت خواهد بود. این هم به آسانی قابل اندازه گیری است. به وسیله تعداد فروش، سود و تعداد ویژگی هایی که دارد قابل بررسی و اندازه گیری است و می توانید با عدد آن را مشخص کرد. مثال هایی از این کمپانی ها لنوو، دایسون و نوکیا هستند.

نوآوری های تجربه:
مبتکرین تجربه تمرکزشان بر روی احساسات است و در کل بر این نقطه تمرکز دارند که مصرف کننده چه احساسی نسبت به محصول دارد و چطور می توان با قلب و ذهن آن ها ارتباط برقرار کرد. آن ها معمولاً چیزی را ابداع نمی کنند و مجموعه ای از ایده ها و محصولات خوب را که گروه های مختلف و ذهنیت های مختلف را دربر می گیرد باهم جمع می کنند، راجع به ویژگی ها صحبت نمی کنند و راجع به طبیعت و ذات محصول صحبت می کنند، یک هم حسی بی نهایت خاص را در محصولاتشان ایجاد می کنند و موفقیت خودشان را با عشق و وفاداری اندازه گیری می کنند. اما عدد تعیین کردن و اندازه گیری این ویژگی ها بسیار سخت است.

سؤالی که اینجا مطرح می شود این است که چرا خلاقیت تجربی در چند سال اخیر باعث شده بسیاری از کمپانی ها بخواهند وارد این عرصه شوند؛ و سؤال اصلی این است که اصلاً چرا می خواهند وارد این فضا شوند؟
یکی از پاسخ ها این است که این فضا فضای جدیدی است، چون ما اخیراً از اقتصاد صنعتی وارد اقتصاد تجربی شده ایم و فضای بسیار مهمی ازنظر ذهنی ایجادشده که تماماً در مورد معانی افکار است. مصرف کنندگان در محصولات فرا از اینکه به دنبال تعریف فنّاورانه و یا مهندسی باشند به دنبال معنا می گردند. که این قلمرو جدید فضای بسیار سودمندی را برای شرکت ها ایجاد کرده است.

پاسخ دیگر این است که ناحیه بسیار موفقی است. اگر در حال حاضر به موفق ترین کمپانی ها در دنیا نگاه کنیم، جزو مبتکرین تجربه هستند.

مسئله ی مهم دیگر این است که بسیار مطلوب است. به گونه ای که اگر بخواهیم بین تجربه و فنّاوری یکی را انتخاب کنیم بیشتر ما تجربه را انتخاب می کنیم. پس در این حوزه، فضای باز و مسیرهای زیاد و بازارهای مختلفی وجود دارد.

برای رسیدن به این فضا یک نیازمندی اصلی وجود دارد و آن این است که شرکت ها باید روند تشکیل شدن خود را شناخته و حول و حوش نیازهای مشتریان خودساخته شوند. این راحت است که از فنّاوری به محصول نوآورانه برسیم چون نزدیکی های بسیاری باهم دارند و معیارهای قابل اندازه گیری شان در بسیاری از موارد تقریباً یکی هستند. اما حرکت از سمت ناحیه فنّاوری به سمت ناحیه تجربه نوآور غیرممکن است زیرا این دو، ذهنیت های جداگانه و در بعضی موارد مخالف هم دارند. فنّاوری فقط به این مسئله نگاه می کند که چه چیزی جدید است و به تجربه کاری ندارد و درزمینه تجربه، جدید بودن یا نبودن اهمیتی ندارد و بر اساس تجربه و ذهنیتی که وجود دارد تعیین کننده این است که چه چیزی برای مشتریان مناسب است.

مسئله مهم این است که ما به هر سه فضا و شرکت های فعال در آن ها نیاز داریم و این بدان معناست که لزوماً یکی بر دیگری برتری ندارد.

حال این سؤال را مطرح می کنیم که بر اساس روندی که مطرح شد، موتورولا چه کاری می بایست انجام می داد که نداد؟ آن ها می بایست به این موضوع فکر می کردند که فنّاوری لب مرز (Cutting Edge Technology) چه هست و مشتریان آن ها در حال حاضر چه مواردی را در نظر دارند و خودشان را با شرایطی که در زمان داشت پیش می رفت تطبیق می دادند و یا می بایست کمپانی جدیدی پی ریزی می کردند؛ اما نه یک چیز کاملاً متفاوت، بلکه چیزی از همان ذهنیت نسبت به مسئله جدید. وگرنه بسیاری از مشتریان آن ها به سمت دیگر منتقل می شدند که در اصل خودشان بودند و این اصلاً برایشان مفید نبود. ذهنیت کمپانی باید عوض شود نه اسم و ساختار کمپانی. می توانستند شریک داشته باشند، همزمان محصول مشترک داشته باشند و همزمان با شرکتی که ذهنیت لازم را داشت کار کنند. در این صورت باهم کارمی کردند و برای کار مشترک تجربه ای که داشتند را منتقل می کردند و همزمان موجب پیشرفت موتورولا هم می شد.

حالا مسئله ی اصلی این است که ما به عنوان کسانی که می خواهیم کمپانی های بزرگ و کوچک جدید را پایه ریزی و یا هدایت کنیم چه کار باید کنیم. ما باید بدانیم که هر سه مدل فضا برای ما ضروری هستند. اما باید بدانیم که در حال حاضر تغییر فرهنگی هم به لحاظ فنّاورانه و هم به لحاظ معنایی کار بسیار دشوار، گران و زمان بری است.

در این میان شرکت های معدودی مثل اپل بوده اند که به این امر دست پیداکرده اند، اما در حال حاضر نباید این سؤال را از خود بپرسیم که چه گونه این امر امکان پذیر است، بلکه باید تشخیص بدهیم که ما چه کسی هستیم، برای چه کاری ساخته شده ایم، ذهنیت ما چیست و فضای ابتکار ما کدام است؟

برگرفته از ویدئوی سخنرانی سهراب وثوقی با عنوان: "Know Your Innovation Space" در TEDxOrangeCoast