خلاصه: مدیریت کیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفکر بهبود برپایه حرکت به سمت نقص صفر، دنیای کسب و کار را متحول کرده است. در دهه 50 مفاهیم و الگوهای کنترل کیفیت در شرکت ها مطرح شد و در دهه 1960 کنترل کیفیت جامع ظهور کرد. در حدود دهه های 70 تا 90 تحولات مهمی در کیفیت جامع رخ داد که این تحولات با نیازها و الزامات کسب و کار همراه بود. نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می شود. وی که در دهه 70 و 80 میلادی به عنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در شرکت موتورولا به فعالیت مشغول بود، اکنون پدر شش سیگما نام دارد. بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک های مهندسی کیفیت، ایده آغازین شش سیگما را به باب گالوین، مدیر عامل شرکت عرضه کرد و او نیز نظر اسمیت را پذیرفت.

با پیوستن مایکل هری و جک جرمین (که هر دو از مدیران وقت موتورولا بودند) به بیل اسمیت، ایده اولیه شش سیگما دربردارنده آموزش، تکنیک های SPC، ابزار پیشرفته تخصیص و طراحی آزمایش ها (DOE) شکل گرفت. با افزوده شدن مفاهیمی چون پروژه گرایی و فرایندگرایی به این مجموعه، برنامه شش سیگما در ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج ساله تعیین شد. دانشگاه موتورولا آکادمی شش سیگما را به ریاست مایکل هری در سال 1988 تأسیس کرد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج شد. طی سال های اخیر، پیاده سازی شش سیگما در شرکت هایی نظیر جنرال الکتریک، آلاید سیگنال، آی بی ام، کداک و غیره با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی در این رویکرد همراه بوده است.

در این زمان ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه های توسعه پایین تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامی که بیشتر شرکت های امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می کند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت هزینه ها را کاهش می دهد و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به کارگیری متدولوژی شش سیگما را قوت بخشید.

دیدگاه صاحبه نظران کیفیت درباره شش سیگما
تننت واژه شش سیگما را معادل پاره ای از مفاهیم همچون چشم انداز (Vision)، یک فلسفه، یک سمبل و نماد، یک مقیاس و سنجه (متریک)، یک هدف و یک متدولوژی و روش شناسی می داند. در مقابل برخی از تعاریف که با شش سیگما همخوانی ندارند، عبارتند از:

- شش سیگما علاجی برای همه دردهای سازمان
- شش سیگما تضمینی برای موفقیت یک سازمان
- شش سیگما انحصار در بخش های تولید و ساخت
- شش سیگما یک ابزار ساده

تننت برخلاف سایر رویکردهای کیفیت، شش سیگما را تنها یک متد و رویه ندانسته بلکه معتقد است که یک چشم انداز، هدف و سمبل را نیز در بردارد. در نهایت وی شش سیگما را براساس سه محور زیر تعریف می کند:

- تمرکز بر مشتری و سودآوری سازمان
- مجموعه ای از تکنیک ها و سنجه های آماری
- یک متدولوژی برای بهبود فرایند

بری فوگل، شش سیگما را تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک های کارای آماری در جهت بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورد سازی الزامات حقیقی مشتری می داند.

پنده و نیومن شش سیگما را به صورت زیر تعریف می کنند:

«شش سیگما، یک سیستم جامع و انعطاف پذیر برای کسب موفقیت در کسب و کار، حفظ موقعیت و حداکثر کردن آن است. شش سیگما با درک دقیق خواسته های مشتری، به کارگیری منسجم حقایق و داده ها، تحقیق آماری، تمرکز بر شناخت، مدیریت، بهبود و یا طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار محقق می شود. »

از نظر استامامیتس، شش سیگما، سطحی از عملکرد فرایند و معادل 4/3 خطا در یک میلیون فرصت یا عملیات است. این عبارت به منظور توصیف فعالیت های آغازین بهبود فرایند استفاده می شود. هم چنان که سیگما از یک سطح به سطح بالاتر افزایش می یابد، هزینه ها کاهش پیدا می کند، زمان چرخه فرایند کمتر و رضایت مشتری بیشتر می شود.

دیدگاه برخی از سازمان ها و شرکت ها در خصوص شش سیگما

مایکل هری بنیانگذار آکادمی شش سیگما آن را این چنین تعریف می کند:
«روشی برای درک آنچه برای مشتری مهم و حیاتی است، شناسایی نیازهای مشتری و سپس دستیابی به آنها با استفاده از ابزارهای آماری که به بهبود خدمات، کیفیت و رضایت مشتری منجر می شود. »

دانشگاه موتورولا، شش سیگما را یک چشم انداز، سنجه، مقایسه با بهترین ها (الگوبرداری)، یک فلسفه، یک روش اهداف توافقی و یک ابزار برای تمرکز بر مشتری، بهبود جهشی و توسعه فرهنگ و منابع انسانی تعریف کرده است.

سازمان American Society for Quality معروف به ASQ شش سیگما را یک متدولوژی در بحث تجارب و کسب و کار می داند که با ابزارهایی، بهبود قابلیت فرایندهای کسب و کار را فراهم می آورد. این افزایش در عملکرد و کاهش تغییرپذیری فرایند به کاهش نقص و خطا و بهبود در سود، تعهد پرسنل و کیفیت محصول می انجامد. تلفیق و یکپارچه سازی صحیح تکنیک های آماری در سیستمی جامع به نام شش سیگما صورت می گیرد. شش سیگما مسیری را در جهت تبدیل داده ها به دانش مورد نیاز سازمان ایجاد می کند که در نتیجه آن تغییرات فرایند مدار و افزایش سودآوری سازمان حاصل می شود. سازمان ASQ دو مؤلفه تشکیل دهنده شش سیگما را راهبرد (استراتژی) و سنجه ها می داند.

جمع بندی: شش سیگما یک عملکرد عالی، روشی مبتنی بر داده ها برای بهبود کیفیت با حذف نقایص و ریشه های آنها در فعالیت کسب و کار است (Sunil thawani 2002P1). همان گونه که ملاحظه شد، شش سیگما از طریق:

- ایجاد تغییر در فرهنگ و رویه سازمان
- شناسایی، بهبود و یا طراحی مجدد کلیه فرایندهای سازمان
- تمرکز بر مشتری و به کارگیری سنجه های پایش مشتری
- آموزش پرسنل سازمان، ایجاد انگیزه در آنها، مشارکت و کار گروهی

روشی برای کسب و کار در قرن بیست و یکم است و به بقا و ارتقای مستمر سازمان در بازار رقابت جهانی منجر می شود.

بنابراین شش سیگما یک متدولوژی راهبرد محور است که با استفاده از ابزارهای کیفی مناسب در یک سیستم جامع و فرایندگرا با بهره گیری از تیم ها و گروه های کاری آموزش دیده و با تمرکز بر فرایندهای مشتری مدار باعث حداکثر کردن رضایت مشتریان و سودآوری سازمان در زمینه کسب و کار می شود.

آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است، به طور خلاصه عبارت است از:
- هوشمندانه کار کردن نه فقط سخت کار کردن
- بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها
- ابزاری برای کاهش نوسانات (تغییرات)
- روشی براساس فرایند حل مسئله
- چشم اندزای برای محصولات و خدمات عالی
- ارج نهادن به مشتریان
- مقیاسی برای مقایسه سازمان های جهان شمول
- هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان

شش سیگما تلفیقی از مدیریت کیفیت و مهندسی سیستم هاست که اصول فوق را پوشش می دهد. هنگامی که سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف کیفیتی مانند کایزن، کنترل کیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشکلاتی را در سطوح پایین (از نظر امکان شناسایی و قابلیت برطرف کردن و  غیره) شناسایی و رفع کرد. برای حل مشکلات ریشه ای و مزمن از متدولوژی شش سیگما استفاده می شود. هر چه سطح سیگما بالاتر می رود، افزایش نمایی در کاهش نقص ها ضروری است؛ به طوری که با رفع مشکلات محدود و ریشه ای که با ابزارهای ساده کیفی قابل شناسایی و حل نیستند، سطح سیگما افزایش می یابد.

رسیدن به سطح شش سیگما یک چشم انداز است و هنوز شرکت های مطرح در استفاده از این روش، قادر به دستیابی به سطح شش سیگما نبوده اند. در هر حال افزایش سطح سیگما به ایجاد بهبودهای چشمگیر در افزایش کیفیت و کاهش هزینه های سازمان می انجامد و بهبود مستمر را به نحوی مطمئن پایه ریزی می کند. سیگما به عنوان معیاری برای محک زدن میزان پراکندگی جامعه شناخته شده و اساس فلسفه شش سیگما بر کاهش نوسانات و تغییرات استوار است.

شش نکته درباره شش سیگما
عناصر اصلی و مهم شش سیگما را می توان در قالب 6 نکته خلاصه کرد. با بیان این اصول که همراه به کارگیری ابزارها و روش های شش سیگما کاملتر نیز می شوند، اجرای شش سیگما را مرور خواهیم کرد.

نکته اول: تمرکز واقعی و حقیقی بر مشتری
شرکت هایی که شش سیگما را به کار گرفته اند، از این که دریافتند درک ناچیزی از مشتریانشان دارند، بسیار متعجب و نگران شدند.

در شش سیگما، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است. به عنوان مثال معیارهای کارایی شش سیگما با مشتری شروع می شود و بهبودهای شش سیگما نیز براساس تأثیرشان بر رضایت و ارزش مشتری تعریف می شوند.

نکته دوم: مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات
شش سیگما مفهوم «مدیریت توسط حقیقت» را به سطح جدید و قدرتمندتری انتقال داده است. به رغم آن که در سال های اخیر به بهبود سیستم های اطلاعات، مدیریت دانش و غیره توجه بسیاری شده است ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمان ها برپایه نظرات و فرضیات اتخاذ می شوند. شش سیگما با تعریف آشکار از معیارهایی که می توانند ابعاد اصلی کسب و کار را اندازه بگیرند، آغاز می شود، سپس اطلاعات، جمع آوری و متغیرهای مهم تحلیل می شوند. بنابراین با به کارگیری شش سیگما مسائل بسیار مؤثرتر تعریف، به درستی تحلیل و برای همیشه حل می شوند.

در یک سطح حقیقی و واقع بینانه، شش سیگما به مدیران کمک می کند در جهت تغییر و پشتیبانی از راه حل ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زیر پاسخ دهند:
- واقعاً به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟
- چگونه از آن اطلاعات برای حداکثر کردن سود استفاده کنیم؟

نکته سوم: فرایندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند
فارغ از این که شما سعی می کنید به طراحی محصول یا خدمت، ارزیابی عملکرد، بهبود اثربخشی، ارتقای رضایت مشتری و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیت های تجاری بپردازید، شش سیگما فرایندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می دهد. امروزه متقاعد کردن رهبران و مدیران، به ویژه در واحدهای خدماتی، در خصوص این که تسلط بر فرایندها و کنترل آنها روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ارائه ارزش به مشتری است، یکی از مهم ترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می آید.

نکته چهارم: مدیریت کنشی
به بیان ساده، کنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز، قبل از وقوع پیشامدها در مقایسه با عکس العمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنیای واقعی، مدیریت کنشی یعنی عادت کردن به کارهایی که اغلب نادیده گرفته می شوند. تعریف آرمان های بلندپروازانه و بازبینی مکرر آنها، مشخص کردن اولویت ها، جلوگیری از بروز مشکل به جای مقابله با آن و طرح این سؤال که چرا کاری باید این گونه انجام شود، به جای پذیرش کورکورانه آن، مثال هایی از مدیریت کنشی است.

پیشگیرانه فکر کردن تنها شروعی برای خلاقیت و مؤثر بودن است. شش سیگما متشکل از ابزارها و اقداماتی است که مدیریت پویا، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عکس العمل نشان دادن در برابر مشکلات می کند.

نکته پنجم: مشارکت و همکاری بدون حد و مرز
«بدون حد و مرز بودن» یکی از تأکیداتی است که جک ولش برای موفقیت سازمان به کرات مطرح می کرد. قبل از آن که جک ولش مدیر عامل جنرال الکتریک به شش سیگما دست یابد، می کوشید در تمام سازمانش، کار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف کند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل نبود این ارتباطات و رقابت های نابجا بین گروه هایی که باید برای یک هدف مشترک ایجاد ارزش برای مشتری فعالیت کنند، از بین می رود.

نکته ششم: حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست
چگونه می توان به سمت تعالی حرکت کرد و همچنان قادر به تحمل شکست بود؟ اساساً این دو موضوع مکمل یکدیگرند. هیچ شرکتی نمی تواند بدون طرح ایده ها و رویکردهای جدید که با خطراتی نیز توأم خواهد بود، به شش سیگما نزدیک شود. اگر افرادی که دستیابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممکن می بینند، از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز این روش ها را به کار نخواهند برد.

خوشبختانه روش های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسک نیز هست که از این طریق شکست ها کاهش می یابد. هر شرکتی که شش سیگما را هدف خود قرار می دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش کند و بازگشت های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد.

ویژگی های شش سیگما

1. شش سیگما دربردارنده تکنیک ها، رویکردها و مهارت های متعددی است که همگی برای رشد و موفقیت سازمان ضروری اند و تنها به عنوان مجموعه ای از تکنیک های آماری تعریف نمی شود.

2. پیاده سازی شش سیگما به بخش خاصی از سازمان یا حتی سازمان به خصوصی محدود نمی شود، بنابراین بدیهی است روش پیاده سازی آن نیز انعطاف پذیر است و تنها در یک چارچوب مشخص برای همه سطوح قرار نمی گیرد.

3. مسائل مربوط به منابع انسانی سازمان نظیر خلاقیت، همکاری و کار گروهی، ارتباطات و مسائل انگیزش، بیش از توجه کور به مسائل تکنیکی و آماری مورد نظر شش سیگماست.

4. مراجعه به تجربیات پیاده سازی شش سیگما در سازمان های مختلف دنیا، بیانگر موفقیت آن است.

5. برخلاف رویه های از پایین به بالا، شش سیگما رویکردی از بالا به پایین است که با علاقه و پیگیری مستمر مدیریت عالی در شرکت مطرح می شود.

6. در هر دو سطوح برنامه ها و پروژه های شش سیگما به طور معمول، مسؤولیت برعهده مدیران ارشد و کارشناسان حرفه ای شش سیگماست.

7. روش سیستمی و نظام مند است.

8. رویکردی مبتنی بر داده ها و اطلاعات است و در نتیجه در انجام مراحل خود، به ابزارهای آماری و طراحی آزمایش ها، بسیار وابسته است.

9. پروژه های شش سیگما شامل آموزش به همه کسانی است که در سازمان با مراحل اجرای آن مرتبط هستند و یا با ابزارها و مفاهیمی که نیازمند اصلاح و تغییرند، سر و کار دارند.

سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما

شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده ای جدید و بهتر برای سازمان ها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر، یا سه رویکرد است، به طوری که هر یک راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری که هر سازمان انتخاب می کند، تعیین کننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.

مسیر اول: دگرگونی سازمان

اگر سازمانی با مشکلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، کمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امکانات و تکنولوژی های جدید، فرصت هایی را برای بقای سازمان فراهم کرده است، شاید لازم باشد مدیران و کارکنان از خوابی که بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت های اخیر سازمان، بی نظمی در فعالیت های سازمان پدید آورده، در این صورت به تمرکز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است.

اگر سازمانی در حال اجرای این رویکرد از شش سیگماست، ممکن است احساس شود مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «کلید موفقیت ما در آینده» عادی است.

هر لحظه امکان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در کسب نتایج حاصل از تغییرات و کنترل تغییرات اعمال شده دارد و می کوشد یک فرایند بحرانی و یا یک محصول مهم را بهبود بخشد.

از تیم هایی که در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می کنند، اغلب خواسته می شود به فرایندهای مهم توجه کنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت ها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:

- چگونگی توزیع محصولات شرکت
- اثربخشی فرایند فروش
- توسعه محصول جدید
- شکایات مهم مشتریان
- عیوب محصولات و مشکلات همیشگی
- سیستم های مهم اطلاعاتی در فرایند تصمیم سازی تجاری
- کاهش هزینه در مقیاس های قابل توجه

اگر شرکتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، کارکنان شرکت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویکرد تأثیراتی نیز بر کار آنان خواهد گذاشت که شامل چگونگی اندازه گیری و ارزیابی کار آنها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همکاران است.

برخی از شرکت هایی که شش سیگما را به کمک رویکرد «دگرگون سازی سازمان» به کار گرفته اند، عبارتند از: جنرال الکتریک، فورد، هتل های استاروود، بامباردیر و 3M.

مسیر دوم: بهبود استراتژیک

این مسیر بیشترین گزینه ها را در اختیار سازمان ها قرار می دهد. در مسیر بهبود استراتژیک تلاش سازمان می تواند به یک یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری که تیم ها و آموزش های طرح ریزی شده اصلی ترین فرصت ها و مهم ترین ضعف های سازمان را هدف قرار می دهند. ممکن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیت های سازمان محدود شود.

در حقیقت برای افرادی که به طور مستقیم درگیر هستند، رویکرد استراتژیک می تواند همانند تلاش های فراشرکتی  به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان هایی که فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمرکز آغاز کرده اند، پس از مدتی شش سیگما را در یک مقیاس کامل توسعه بخشیده اند.

سازمان هایی که مسیر بهبود استراتژیک را در پیش گرفته اند عبارتند از: جانسون و جانسون، سیرز، امریکن اکسپرس و سان میکروسیستم. در ادامه به دو نمونه از سازمان هایی که این رویکرد را به کار برده اند، اشاره می شود.

یک شرکت بزرگ تولیدکننده تجهیزات پزشکی، فعالیت های شش سیگمای خود را با هدف رفع مشکلات اصلی اش مانند نقص های مشاهده شده در محصولات، هزینه ها و بهره وری آغاز کرد. این برنامه جسورانه در بخش تولید ادامه یافت ولی برخی از بخش های دیگر سازمان شانس کمتری برای اجرای شش سیگما داشتند. به دنبال دلگرمی حاصل از تلاش های انجام شده در بخش تولید، تلاش های جدیدی برای رفع مشکلات بخش های انبارداری و توزیع صورت پذیرفت ولی متأسفانه هنوز شش سیگما در سطح این سازمان به عنوان مسیری برای تحول پذیرفته نشده است.

در اوایل سال 2000 یک سازمان پیشرو در زمینه سیستم های کامپیوتری و نرم افزاری تلاش جامعی را به منظور به کارگیری شش سیگما آغاز کرد. اگرچه این رویکرد به عنوان تلاشی برای دگرگون سازی معرفی شد اما تاکنون به طور عمده بر چند اولویت محدود، متمرکز شده است. با این روند احتمال دارد روزی تلاش شش سیگمای این شرکت محدود و یا متوقف شود؛ البته هنوز این اتفاق نیفتاده است.

مسیر سوم: حل مسئله

مسیر حل مسئله آهسته ترین راه بهبود از طریق شش سیگماست. این رویکرد مشکلات قدیمی یعنی اغلب همان مسائلی را که هدف بهبود ناموفق قبلی بوده اند، مد نظر قرار می دهد. در این رویکرد به کمک افرادی که در خصوص ابزارهای جامع شش سیگما آموزش دیده اند، سعی می شود این گونه مشکلات حل شود و یا بهبود یابد. استفاده از ابزارهای شش سیگما تجزیه و تحلیل مناسبی از مسئله و راه حل های آن را در اختیار افراد قرار می دهد. پایه و اساس این تحلیل ها بر درک واقعی علت های بروز عیوب و شناخت نیازهای واقعی استوار است.

رویکرد حل مسئله مناسبترین رویکرد برای شرکت هایی است که درصدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان هستند. اگر سازمانی این رویکرد را در پیش گیرد، به احتمال قوی، تنها تعداد کمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می شوند؛ مگر آن که، این رویکرد به یکی از مسیرهای دیگر متمایل شود.

مزیت این روش تمرکز بر موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه ای آنها با استفاده از داده ها و تحلیل های اثربخش به جای احساسی برخورد کردن است.

کدام صحیح است؟

احتمالاً می توانید حدس بزنید که انتخاب یکی از مسیرهای گفته شده به این بستگی دارد که هر کدام برای چه سازمانی مناسب ترند. هر یک از این مسیرها مزایا و معایبی دارند. اگر سازمانی رویکرد دگرگون سازی سازمانی را انتخاب کرده باشد. می تواند منتظر وقوع تغییرات سریع و احتمالاً بهبودهای مهمی طی چند ماه باشد. از طرف دیگر احتمال دارد در زمان اجرای این رویکرد بی نظمی هایی مشاهده و زمان زیادی صرف متقاعد کردن کارکنان و پرداختن به نیازهای متقابل آنها شود.

رویکرد بهبود استراتژیک می تواند به سازمان کمک کند تا تمرکز خود را بر فرصت هایی با اولویت بالاتر قرار دهد و مدیریت تغییر را به بخش های مورد نظر محدود کند. ولی در مقابل ممکن است احساس ناخوشایندی را در افرادی ایجاد کند که از فرایند بهبود کنار گذاشته شده اند. از دیگر مشکلات این روش، می توان به امکان بروز ناهماهنگی بین بخش هایی که شش سیگما را اجرا می کنند با بخش هایی که درگیر آن نیستند، اشاره کرد.

رویکرد حل مسئله از کمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می دهد که با نحوه کارکرد شش سیگما آشنا شود. متأسفانه این مسیر به طور فریبنده ای پرمخاطره است و نمی تواند مشکلات بنیادی سازمان را حل کند، به علاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت آمیز تغییرات به دست دهد. عملکرد این روش مانند خاموش کردن آتش بدون خارج کردن ماده آتش زاست.

منبع: http://www.harkat.com/news/detail.asp?id=113
نویسنده: محمدعلی سنکوکه